日丰卫浴总经理朱沛成：以长期主义深耕存量市场 打造集团第二增长曲线

　　地产周期调整之下，国内卫浴行业正经历一轮激烈的洗牌。存量市场博弈加剧，价格战持续发酵，行业尾部品牌加速出清。行业整体承压之下，脱胎于日丰企业集团有限公司(以下简称“日丰集团”)管道业务的日丰科技有限公司卫浴事业部(以下简称“日丰卫浴”)呈现逆势增长曲线，产品销量连续六年实现两位数增长，电商渠道增速接近翻倍。

　　近日，日丰卫浴总经理朱沛成接受了《证券日报》记者专访，拆解企业穿越行业周期的产品、渠道与文化打法，同时对卫浴行业未来三至五年的竞争格局作出研判。

　  朱沛成接受《证券日报》记者专访工作人员拍摄

　　拒绝价格内卷

　　以产品差异化撬开存量市场溢价空间

　　朱沛成坦言，依托集团管道业务的渠道基础，日丰卫浴拥有天然的入场优势，但卫浴作为主材品类，想要站稳市场，终究要回归产品本身。

　　面对愈演愈烈的价格战，朱沛成将当下卫浴行业类比为早年家电行业的出清周期。头部品牌以低价换取市场规模，但低价往往伴随产品体验降级，原材料、人力、物流成本已经压缩到极限，单纯依靠降本很难构筑长期竞争力，甚至会造成劣币驱逐良币，侵蚀整个产业链利润。

　　不参与恶性价格竞争，日丰卫浴把增长支点放在产品差异化带来的合理溢价。据朱沛成介绍，日丰卫浴的布局指向三条路径：旧改、局改市场瞄准老旧小区改造和厨卫局部焕新，超耐用产品天然适配“换得起、用得住”的换新需求;渠道下沉帮助经销商从“卖货者”转型为“生活方式提供者”;文化消费增量则让卫浴产品从功能消费升级为情绪消费，今年品牌正式启动非遗美学IP项目，将非遗元素嫁接到主流畅销产品之上，从而赋予产品文化附加值。

　　在朱沛成的判断中，消费代际更替正在重塑卫浴品类价值，“超耐用”将从细分卖点逐步转变为行业标配;文化赋能也将成为品牌之间拉开差距的关键变量，企业需要提前布局，沉淀难以快速复制的产品载体与大师资源。

　　据朱沛成介绍，公司已与刘氏竹编、龙泉青瓷、潮绣等非物质文化遗产代表性传承人组建大师矩阵，深度参与产品研发全过程。

　　依托渠道共生与标准壁垒

　　以长期主义穿越行业新周期

　　对日丰集团而言，卫浴业务的战略意义远不止“多卖几个马桶”那么简单。管道服务建筑全生命周期，卫浴品类则拥有更高的焕新消费频次，存量市场潜力突出。朱沛成告诉记者，放眼三到五年，日丰卫浴的目标是真正成长为集团继管道业务之后的“另一棵大树”。

　　如何做到这一目标?朱沛成向记者透露了三个方向：深化全品类超耐用融合，持续扩充非遗矩阵，联合产业链参与标准制定。

　　在朱沛成看来，以标准引领构建的用户信任，是技术壁垒、文化壁垒、标准壁垒三层叠加中“最坚实的一层”。据公开信息，日丰卫浴主导制定了《卫浴行业产品售后服务规范》等团体标准，参编《2025卫浴行业发展白皮书》。

　　这些布局背后，是朱沛成对行业格局未来3至5年将发生三重变化的判断：从“规模竞争”转向“品质+文化+服务”的系统竞争;从“产品出海”转向“品牌出海+标准出海”;从“企业单打独斗”转向“产业链协同”。

　　不过，朱沛成也清醒地认识到，当前行业最大的痛点在于流量持续萎缩、渠道极度分散，企业资源被严重摊薄。在他看来，各家必须立足自身基因寻找适合的生存路径，日丰卫浴不会盲目追逐不匹配自身基因的赛道，而是坚持产品向上、品质向上，在存量市场中走属于自己的长期主义之路。

　　渠道端的变革正是这条路的落地体现。朱沛成认为，价值共生是穿越周期的关键，日丰卫浴正从传统的压货模式转向招商、育商、动销的渠道3.0模式。他表示：“我们希望让经销商从‘搬运工’变成‘合伙人’，先让经销商赚钱，再让代理商赚钱，最后才是企业赚钱。”

　　从超耐用产品的品质支撑，到非遗活化的文化探索，再到渠道共生的运营逻辑，朱沛成的答案始终如一：增长不是目的，穿越周期才是。唯有以长期主义深耕存量市场，方能开辟集团第二增长曲线。

　　本报记者 张晓玉